Генеральный директор не управляет отелем, он является владельцем направления, продвигает его и берёт обратную связь от гостей.

Благодаря этому в команде образовалась самоорганизация, позволяющая эффективно и с пользой применять новые возможности.

Например, узнав, что государство выделяет гранты на развитие туристического бизнеса, сотрудники самостоятельно выиграли грант на сумму 12 млн рублей и построили на территории отеля новые объекты, которые улучшили инфраструктуру и сделали её более интересной для посетителей: спортивную площадку, палаточный лагерь и другие. Благодаря самоорганизации люди чувствуют себя свободно и работают с интересом!

Отель PORTO MARE самоокупаемый — работает без инвестиционных вливаний от третьих лиц. В 2020 году, когда началась пандемия, у многих отелей на самоокупаемости возникла необходимость временно закрыться и уволить сотрудников, из-за чего им было тяжело быстро вернуться к работе с концом самоизоляции.

Руководство PORTO MARE выбрало другой путь и дало сотрудникам свободу использовать инфраструктуру отеля и попробовать заработать деньги на основе имеющейся площадки.

Это не принесло крупного дохода ни отелю, ни самим людям, однако все были вовлечены в процесс. Таким образом, 90% сотрудников вернулось к работе в момент окончания пандемии и оказались своевременно на своих местах, когда после пандемии поток людей резко возобновился.

Раньше в межсезонье на зарплаты сотрудникам уходила большая часть денег, заработанных отелем в сезон — это было необходимо, чтобы удержать персонал. Сейчас PORTO MARE перестроили бизнес-модель: было принято решение закрыться на период межсезонья и организовать команды хедлайнеров бизнесов, которые хотят попробовать себя в роли предпринимателей, зарабатывая деньги благодаря инфраструктуре, репутации и рекламе отеля.

В 2022-2023 году в команде отеля оказалось 45 хедлайнеров, причём все они не топ-менеджеры, а линейный персонал — горничные, рекрутеры и т.д. С помощью системы Agile с Мариной Алекс и заранее подготовленных шаблонов они генерировали бизнес-идеи с расчетом экономики проектов. Таким образом было родилось 35 бизнес-идей, каждую из которых далее коллективно рассматривали.

Из хедлайнеров, которые решились и начали двигать свои идеи, собрали команду, работающую по системе agile для продвижения и развития проектов. Оставшиеся 80% сотрудников привлекли к работе в этих проектах!

• Все задачи, процессы, цели и общение собраны в Битрикс 24.
• Единая доска для всей команды, нет разделения на круги и отделы.
• Стратегические цели разбиты на задачи, фильтруются тегами.

Спринт — это неделя со вторника по вторник. Спринт для одного сотрудника включает шесть задач. Также в организации есть регулярные демо-встречи и ежемесячные ретроспективы.
98% сотрудников ставят задачи сами себе.

Топ-менеджеры — руководители 27 подразделений отеля. Все топы являются непосредственно участниками процессов, которые происходят у них в подразделении.

У каждого участника команды есть своя зона ответственности и свой функционал. Регламенты и должностные инструкции чётко прописаны и хранятся в корпоративной Википедии на платформе Битрикс 24.

Взаимодействие внутри организации гибридное:

• в каких-то вопросах — напрямую между сотрудниками,
• в других — между сотрудником и топом,
• в третьих — между средним персоналом и топом.

Основная задача такой модели — избавиться от ненужной деятельности топов.

Красный контур отвечает за управление задачами и зонами безответственности. То есть, когда я вижу зону безответственности, я не прохожу мимо, а обозначаю ее.

Синий или операционный контур отвечает за управление регулярными задачами, бизнес-процессы и правила. Его основная суть в том, чтобы не повторять ошибки дважды, сохранять энергию и направлять ее.

Оранжевый контур отвечает за достижение целей — это инновации, проекты, гипотезы, тестирования. Agile в целом отвечает за оранжевый контур.

Зеленый контур отвечает за ценности, дает сотрудникам смысл их жизни в организации: человек не просто деньги зарабатывает, а служит Великому делу и получает в компании нечто большее, чем просто способ выжить.

К четырем основным контурам еще условно можно добавить отношенческий контур — фиолетовый. Он отвечает за то, что мы друг другу приятны, мы дружим, но не в ущерб бизнесу, а во благо.

И желтый контур, который интегрирует и смешивает все эти контуры вместе.

В соответствии с нашей теорией «четырех контуров», у PORTO MARE хорошие оранжевый и красный контуры, синий контур тоже неплохой, но он пока больше в головах людей. Потому что взаимодействие плотное, и в целом люди слаженные, но из-за перехода на новую модель работы есть риск увеличения текучки.

В таком случае встанет вопрос быстрой адаптации новых членов команды. За быстрое встраивание как раз отвечает прозрачный операционный контур, ролевая модель.

У нас есть клиенты, которые встраивают новых сотрудников за неделю — например, Григор Еремян, у него три или четыре отеля в Анапе. Они с нашей помощью внедрили ролевую модель четыре года назад, и благодаря этому бизнес выжил.

Сейчас команда в 15 человек выполняет работу 70 человек за счет распределения ролей.