Генеральный директор стал
«узким горлышком»
«узким горлышком»
Что делать, когда компания быстро выросла и жесткая иерархия стала ограничением в принятии решений?
5 декабря 2023 в 12:00 по Москве
Онлайн бизнес-стажировка
Встреча завершилась. Это было эмоционально и очень полезно! Вы можете посмотреть запись
Бизнес-стажировка ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ в производственную живую компанию VIRTEX-FOOD С РОЛЕВОЙ МОДЕЛЬЮ УПРАВЛЕНИЯ
Перенимайте опыт самоуправляемых организаций, чтобы набраться бизнес-окаянства и создать свою уникальную систему управления!
РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ «VIRTEX-КРАТИЯ»
Что будет на онлайн бизнес-стажировке:
•Эволюционный путь компании к самоуправлению через самоорганизацию
•Как повысилась эффективность тактических встреч
•Как появилась культура постоянного улучшения синего «операционного» контура: правил, процессов, зон ответственности и полномочий
•Как устроена ролевая модель компании: структура зон ответственности в виде кругов
•Примеры ясного описания зон ответственности
•Примеры онлайн-протоколирования совещаний
•Как значительно увеличилась скорость коммуникаций
•Как выросла прозрачность информационного поля
•Как повысилась эффективность тактических встреч
•Как появилась культура постоянного улучшения синего «операционного» контура: правил, процессов, зон ответственности и полномочий
•Как устроена ролевая модель компании: структура зон ответственности в виде кругов
•Примеры ясного описания зон ответственности
•Примеры онлайн-протоколирования совещаний
•Как значительно увеличилась скорость коммуникаций
•Как выросла прозрачность информационного поля
23
6 млрд.
750 чел.
года
О Компании
5 производственных площадок
в г. Бердске и г. Витебске
Филиал и логистический центр в г. Москве
Филиал и логистический центр в г. Москве
производят Маринады, Соусы,
Салатные заправки,
Концентраты для
напитков, Сиропы,
Панировки
Салатные заправки,
Концентраты для
напитков, Сиропы,
Панировки
«Мы заинтересовались:
А какие есть другие подходы в управлении? А что вообще в мире существует?
Стали знакомиться с компаниями, читать книги, сходили на экскурсию во ВкусВилл. Увидели, что оказывается можно и вот так работать!
Окончательно поняли что мир изменился и нам тоже нужно меняться»
А какие есть другие подходы в управлении? А что вообще в мире существует?
Стали знакомиться с компаниями, читать книги, сходили на экскурсию во ВкусВилл. Увидели, что оказывается можно и вот так работать!
Окончательно поняли что мир изменился и нам тоже нужно меняться»
© Ольга Чеснокова, лидер операционного круга
Первый звоночек - COVID:
в мире неопределенности
нужно быть быстрыми, гибкими, уметь перестраиваться!
в мире неопределенности
нужно быть быстрыми, гибкими, уметь перестраиваться!
Генеральный директор стал «узким горлышком» и предложил изменить подход к управлению. — Это был первый шаг к самостоятельности.
У нас была традиционная иерархия: генеральный директор, под ним много различных департаментов. Мы проводили много планерок.
Чтобы принять какое-то решение, нам обязательно нужен был генеральный директор. Он все время был нами занят. Чтобы договориться, нужно было его постоянно где-то вылавливать. Мы так сильно выросли, а мир стал таким быстрым, что требовал других подходов в управлении.
И однажды наш генеральный директор сказал:
«В такой структуре я не готов работать. В мире неопределенности необходима антихрупкость. А жесткая иерархия — это структура хрупкая и неповоротливая».
Структура рассыпалась на 40 подразделений. Стало не понятно куда идти, когда нужно повышать зарплату, кого увольнять. Чтобы как-то выйти из хаоса, мы создали координационный совет и пытались друг с другом договариваться.
Хаос надо упорядочить!
Мы понимали, что нам нужна какая-то система.
Что мы решили изменить?
У нас была традиционная иерархия: генеральный директор, под ним много различных департаментов. Мы проводили много планерок.
Чтобы принять какое-то решение, нам обязательно нужен был генеральный директор. Он все время был нами занят. Чтобы договориться, нужно было его постоянно где-то вылавливать. Мы так сильно выросли, а мир стал таким быстрым, что требовал других подходов в управлении.
И однажды наш генеральный директор сказал:
«В такой структуре я не готов работать. В мире неопределенности необходима антихрупкость. А жесткая иерархия — это структура хрупкая и неповоротливая».
Структура рассыпалась на 40 подразделений. Стало не понятно куда идти, когда нужно повышать зарплату, кого увольнять. Чтобы как-то выйти из хаоса, мы создали координационный совет и пытались друг с другом договариваться.
Хаос надо упорядочить!
Мы понимали, что нам нужна какая-то система.
Что мы решили изменить?
- Сделать все зоны ответственности понятными и прозрачными
- Добавить взрослой и активной позиции сотрудников
- Учитывать разные мнения через внутреннее консультирование
- Фиксировать все договоренности в письменном виде Сделать информацию не символом
Генеральный директор стал «узким горлышком» и предложил изменить подход к управлению. — Это был первый шаг к самостоятельности.
У нас была традиционная иерархия: генеральный директор, под ним много различных департаментов. Мы проводили много планерок.
Чтобы принять какое-то решение, нам обязательно нужен был генеральный директор. Он все время был нами занят. Чтобы договориться, нужно было его постоянно где-то вылавливать. Мы так сильно выросли, а мир стал таким быстрым, что требовал других подходов в управлении.
И однажды наш генеральный директор сказал:
«В такой структуре я не готов работать. В мире неопределенности необходима антихрупкость. А жесткая иерархия — это структура хрупкая и неповоротливая».
Структура рассыпалась на 40 подразделений. Стало не понятно куда идти, когда нужно повышать зарплату, кого увольнять. Чтобы как-то выйти из хаоса, мы создали координационный совет и пытались друг с другом договариваться.
Хаос надо упорядочить!
Мы понимали, что нам нужна какая-то система.
Что мы решили изменить?
У нас была традиционная иерархия: генеральный директор, под ним много различных департаментов. Мы проводили много планерок.
Чтобы принять какое-то решение, нам обязательно нужен был генеральный директор. Он все время был нами занят. Чтобы договориться, нужно было его постоянно где-то вылавливать. Мы так сильно выросли, а мир стал таким быстрым, что требовал других подходов в управлении.
И однажды наш генеральный директор сказал:
«В такой структуре я не готов работать. В мире неопределенности необходима антихрупкость. А жесткая иерархия — это структура хрупкая и неповоротливая».
Структура рассыпалась на 40 подразделений. Стало не понятно куда идти, когда нужно повышать зарплату, кого увольнять. Чтобы как-то выйти из хаоса, мы создали координационный совет и пытались друг с другом договариваться.
Хаос надо упорядочить!
Мы понимали, что нам нужна какая-то система.
Что мы решили изменить?
- Сделать все зоны ответственности понятными и прозрачными
- Добавить взрослой и активной позиции сотрудников
- Учитывать разные мнения через внутреннее консультирование
- Фиксировать все договоренности в письменном виде Сделать информацию не символом
Группа компаний VIRTEX-FOOD является российским производителем пищевкусовых приправ и пряностей: соусов для приготовления блюд и готовых дип-соусов, маринадов, салатных заправок, панировок, коптильных ароматизаторов и других пищевых продуктов.
Деятельность нашей компании ведется с 2000 года. За это время Группа компаний VIRTEX-FOOD значительно выросла и развилась. В настоящее время мы имеем пять производственных площадок, расположенных в Новосибирской области, РФ и в г. Витебск, Беларусь, наш общий штат сотрудников составляет около 750 человек.
Мощный рост бизнеса потребовал от нас новых подходов в управлении компании, в выстраивании внутренних связей и в отношениях между сотрудниками. Mы поняли, что нам необходимы изменения, чтобы найти наиболее оптимальный и эффективный путь управления нашего бизнeca. Так в 2021 году мы познакомились с компанией «Правила Игры» и ее основателем Сергеем Бехтеревым.
Деятельность нашей компании ведется с 2000 года. За это время Группа компаний VIRTEX-FOOD значительно выросла и развилась. В настоящее время мы имеем пять производственных площадок, расположенных в Новосибирской области, РФ и в г. Витебск, Беларусь, наш общий штат сотрудников составляет около 750 человек.
Мощный рост бизнеса потребовал от нас новых подходов в управлении компании, в выстраивании внутренних связей и в отношениях между сотрудниками. Mы поняли, что нам необходимы изменения, чтобы найти наиболее оптимальный и эффективный путь управления нашего бизнeca. Так в 2021 году мы познакомились с компанией «Правила Игры» и ее основателем Сергеем Бехтеревым.
[Фрагмент из благодарственного письма]
С Сергеем Бехтеревым, Аленой Королевой и компанией «Правила игры» мы провели сессию организационного развития и диагностику с помощью спиральной динамики.
Поняли, где находимся, какие у нас слабые стороны и чего не хватает. И построили первую версии нашей ролевой модели организации.
Потом провели примерку инструментов самоуправления: поиграли в самоуправляемую компанию, попробовали алгоритмы встреч, механики сонастройки кругов.
Поняли, где находимся, какие у нас слабые стороны и чего не хватает. И построили первую версии нашей ролевой модели организации.
Потом провели примерку инструментов самоуправления: поиграли в самоуправляемую компанию, попробовали алгоритмы встреч, механики сонастройки кругов.
© Ольга Чеснокова, лидер операционного круга
VIRTEX-FOOD — живая компания живых людей
Нам очень отозвалось, что #твоякратия дает нам достаточную степень свободы, что мы не жесткую структуру на себя натягиваем, а можем как-то ее под себя подстроить. И приняли решение что хотим пойти в эту модель.
Что из этого вышло?
Узнайте 5 декабря на онлайн бизнес-стажировке в Virtex-Food!
Узнайте 5 декабря на онлайн бизнес-стажировке в Virtex-Food!
СПОЙЛЕР
- Появилось больше инициативы со стороны сотрудников.
- Команда увидела, каким образом она может влиять на бизнес-процессы и какой получает результат.
- Улучшились коммуникации, появилось стремление не перекладывать ответственность, а договариваться.
- Изменилась культура встреч, на встречах (планерках, совещаниях) стало больше осознанности, сотрудники все чаще приходят подготовленными, выдвигают предложения, а не просто ждут готовых решений, принятых за них сверху.
- Обучили команду модераторов встреч (фасилитаторов и секретарей), что позволило структурировать наши встречи, сделать их более продуктивными.
- Изменилось отношение к информации, мы поняли, что информация — это pecypc, а не статус власти.
- Мы стали более открытыми, погружаем наших сотрудников в дела компании и тем самым обеспечиваем почву для проявления активной позиции.
VIRTEX-КРАТИЯ:
Онлайн бизнес-стажировка
в живую компанию живых людей!
Онлайн бизнес-стажировка
в живую компанию живых людей!
Как разгрузить генерального директора?
Как навести порядок в управлении?
Как сделать компанию гибкой, быстрой и живой?
Как сделать все зоны ответственности прозрачными?
Как вовлечь и активизировать сотрудников?
Как навести порядок в управлении?
Как сделать компанию гибкой, быстрой и живой?
Как сделать все зоны ответственности прозрачными?
Как вовлечь и активизировать сотрудников?
Внимание: участие бесплатное! Но для того, чтобы мы отправили приглашение, необходимо заполнить форму.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь
c политикой конфиденциальности.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь
c политикой конфиденциальности.
Если у вас есть вопросы, свяжитесь с нами по телефону или почте
8 800 700 95 65
info@rulesplay.ru
info@rulesplay.ru